海爾集團副總裁周云杰每天上班的第一件事是登陸海爾的CRM網站，按地域和產品查看銷售信息。作為海爾集團商流本部的負責人，他會敏感地發現任何異常的情況。事實上，此類信息在14年前也有，那時周云杰剛剛分配到海爾一年。"那時是鐵制的檔案盒，里頭有海爾的銷售員手寫的每家商場的銷售檔案。"
如今，海爾的客戶檔案盒已經被CRM信息系統取代，但是周云杰強調，CRM（客戶關系管理）不僅僅是一個技術手段，而是企業對待客戶的態度，即使沒有這些軟件系統，海爾仍然會非常重視與客戶的關系。
就像客戶關系管理的硬件系統在升級換代一樣，海爾在客戶關系管理的理念上也在不斷創新。現在，海爾對銷售員的考核不再以銷售量為依據，而是圍繞"讓客戶賺錢"的核心思想，確定在四個指標上：客戶庫存的周轉天數、客戶利潤率、客戶問題的解決程度和海爾產品在客戶銷售額中的份額。也就是說，考核的指標不是你有沒有幫助海爾賺錢，而是你有沒有幫助客戶賺錢。
C：客戶
海爾的客戶主要包括以下5類：跨國連鎖公司（如沃爾瑪）、本土連鎖公司（如國美）、大商場（如西單商場）、加盟專賣店（專賣海爾產品）、專營店（專營空調等電器）。其中銷售額較大的為專賣店和大商場，其銷售額分別占海爾總銷售額的1/3左右，但本土連鎖的增長幅度飛速提高。盡管周云杰說對每一個客戶海爾都一視同仁，海爾仍然需要將有限的資源向重點客戶傾斜，為此他們在總部設有大客戶部，同時在全國42個工貿公司中都設有專人為大客戶服務。
海爾目前在全國的客戶經理有600多個，平均1個人負責10個左右的客戶，而海爾在全國的銷售網點大概在6000-7000個之間。從2000年開始，海爾將以往以產品線為單元的客戶管理整合為按區域劃分的客戶管理。此后海爾的三類經理將各司其職：產品經理負責了解產品知識并實施營銷策略；客戶經理發現客戶需求并滿足客戶需求；型號經理找尋市場機會開發新產品。
"表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆聽消費者的聲音，那就需要全身心投入了。"周云杰說，對海爾目前1.6萬人的營銷隊伍來說，觀念的徹底改變仍待加強。
如果觀念改變了，和客戶的關系就能改變，海爾和國美電器的合作就是一個例子。
R：關系
國美與海爾的關系曾經不如人意。雙方在做生意的理念上有差距：國美堅持提供價格最低廉的產品，而降價卻是海爾最不愿意做的事情。然而，2003年1-4月，海爾與國美在北京市場上的關系發生了大轉折：銷售額比去年同時期增加了4倍以上，國美成為海爾在北京市場銷售額最大也是最重要的客戶之一。不僅如此，國美與海爾還達成了戰略伙伴關系，在北京市場上共同展開營銷活動，進行強勢聯合。
負責海爾在北京地區銷售的北京海爾工貿有限公司總經理張鵬對此變化的解釋只有一個：海爾對客戶，尤其是像國美這樣的大客戶的營銷態度發生了變化。"說實話，對集團總部提出的讓客戶賺錢、用戶滿意、員工增值的說法，早先我們并沒有悟透。"而在天才企業家加管理思想家張瑞敏的領導下，新的客戶關系管理思想在員工的頭腦中慢慢地滲透。
同時，CRM信息系統為差異化營銷提供了支持。具體說來，張鵬每天登陸的海爾CRM網絡為他和其他銷售人員掌握整體銷售情況提供大量幫助，而總部的商流本部為各地銷售員搭建整體營銷舞臺又使各地區獲得極大支持。而且，國美在北京總部的負責人通過這個網絡，可以同時從海爾在北京的負責人和青島的負責人那里獲得快速反饋。
張鵬發現，海爾和國美市場定位沖突是可以解決的，以往海爾的銷售者并未仔細研究國美的需求。一個銷售代表被專門派往國美，了解對方的需求。"舉個例子來說，盡管同為低價電器銷售連鎖店，國美和大中對海爾的需求有很大的不同。以冰箱為例，國美需要180－220升、價格在2000元左右的產品，功能上需要耗電少。而大中則需要品種更為齊全，不像國美需要高端精品和低價產品兩個極端。"從去年開始，海爾在北京的銷售人員行動起來，主動上門確定客戶的市場優勢和所需產品，幫助客戶完成差異化定單。<>
國美電器總公司采購中心總經理李俊濤對海爾的服務很滿意。"以往我們與海爾之間的沖突主要是價格沖突。隨著海爾提供的定制產品策略推出，以往包銷買斷的矛盾就可以規避了。去年在北京市場上我們進行了大的整合，在此之前我們之間的交易量少，合作也不像現在這么通暢。"李俊濤強調國美目前在全國范圍內都實行了新的采購方式，即定制的方式。以國美銷售的海爾產品為例，其中70％-80％是應消費者需求而定制。
張瑞敏強調的速度也是和國美合作的一個法寶。"像按顧客需求定制產品的采購方式，我們與其他企業之間也采用。但是海爾的反應速度比較快，對我們需求的跟進速度快。"李俊濤說，"這種反應速度體現出海爾對客戶需求的把握度，說明海爾略高一籌。"
M：管理
和張瑞敏一樣，周云杰按照三個階段來劃分海爾的客戶關系管理（1984年-1991年的名牌戰略階段；1991年-1998年的多元化階段；1998年至今的國際化階段）。不過，張瑞敏強調的是三個階段不同的管理理念："質量"、"服務"和"文化"，周云杰則側重于不同的管理實踐。
在第一個階段，即名牌戰略階段，海爾除了"抓質量抓服務"外，對國內的客戶嚴格挑選，主要目標是國內聲譽較佳、規模較大的商場。1984年，在國內冰箱還處于買方市場的時候，海爾在國內挑選了10家大商場作為專門銷售點。此后商場的數目不斷擴大，海爾在每個商場專門派一個人回訪客戶，了解銷售動態、顧客反應等信息，并將客戶資料放在鐵制檔案盒里。
在多元化階段，為了將海爾的不同產品集中展示給顧客，海爾推行在大商場建立專賣店的銷售方式。海爾曾在半年時間內一舉與大商場共同建立了600多個此類的店中店。為了獲得商場的支持，海爾向商場承諾專賣店的單位面積銷售額會高于平均水平的1.2倍。
周云杰說，事后證明海爾的店中店單位面積銷售額已經達到了平均水平的1.5倍。這讓海爾有機會把不同產品的客戶關系管理統一起來，而通過海爾當時執行的"日清日畢、日清日高"的制度，海爾的銷售員能夠迅速每天把顧客的反應反饋回總部。
周云杰說，海爾此時的客戶關系管理處于"人盯人"戰術階段，銷售員對各商場的情況被要求迅速返回總部。而海爾的Call Center（電話服務中心）體系也開始在全國建立起來。1997年，海爾第一個電話中心在青島建立。此后的一年時間里，海爾在全國29個省市紛紛成立了電話服務中心，2000年省市范圍擴大到了34個。
在國際化階段，海爾開始整合內部資源，試圖開放網絡平臺，為客戶創造新的價值。2000年春節后，海爾上了由IBM和吉林大學合作研發的CRM系統。事實上，在此之前海爾就采用了SAP的ERP系統整合物流等內部流程。周云杰說，海爾對CRM系統的態度是實用就好，海爾希望用最少的投入取得最好的效果，從而為海爾整個銷售系統提供有力的支持。
目前，海爾通過CRM技術實現了與客戶的"零距離接觸"。海爾產品在各個銷售點的每日銷售情況在系統中會很快查詢出來。具體說來，客戶可以通過海爾的CRM網絡獲得三種服務：網上財務對賬、費用查詢等在線賬務服務，管理咨詢、客戶投訴服務，以及企業文化、產品推介、促銷活動等網上信息服務。對海爾內部的員工來說，他們作為內部客戶可以享受到庫存查詢、日期查詢、客戶進銷存查詢、商業智能分析等在線系統服務。
周云杰說，CRM是拆除企業與客戶之間的"墻"，從而達到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解并解決客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。
最后，肩負海爾營銷重任的周云杰概括說，就客戶關系管理而言："客戶關系是樹根，信息技術是樹干，銷售結果是樹葉。 |
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