幾年前，蘇寧每年的開店速度在50家左右，但從2009年開始每年開新店超過200家。這樣的高速度擴張有點類似于麥當勞的模式，但是對于體量更為巨大的家電零售商來說，面臨著遠比快餐企業(yè)更為復雜的問題，比如新店面前期投資巨大、顧客初期購買率低、物流建設與配送成本高等都是不可回避的現(xiàn)實問題。
2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現(xiàn)營業(yè)總收入583億元，較上年同期增長16.84%，歸屬于母公司凈利潤達28.90億元，增長33.17%。在實現(xiàn)店面快速擴張的同時，利潤也實現(xiàn)了同步增長。這與零售業(yè)中，連鎖銷售企業(yè)的規(guī)模與利潤率成反比的普遍現(xiàn)象形成了較大的反差。對此，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來一直堅持外延式與內(nèi)生式并行的兩種增長方式，并且一直保持著家電連鎖企業(yè)中最高的“單店盈利水平”，最重要的原因是蘇寧基于后臺信息平臺系統(tǒng)的建設為內(nèi)部管理帶來一系列變革性的影響。
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沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)。
“在顧客付款的那一刻，相關產(chǎn)品的銷售信息就已經(jīng)傳送至蘇寧的ERP系統(tǒng)——即便身在蘇寧的南京總部，只要權限足夠，隨時可以查詢蘇寧在全國任一座城市任一個店鋪的實時銷售狀態(tài)。同時，蘇寧的ERP系統(tǒng)已經(jīng)與一些上游供應商實現(xiàn)了B2B對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售與庫存的狀態(tài)，獲知用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統(tǒng)立刻啟動自動排程、自動配載等程序并傳遞至北京蘇寧的物流基地，物流基地的工作人員就著手進行著包括商品分類、排車等一系列發(fā)貨準備，這一切都是依靠蘇寧的信息化來實現(xiàn)的。”蘇寧電器華北地區(qū)管理總部執(zhí)行總裁范志軍向《中國經(jīng)營報》記者介紹道。
蘇寧是國內(nèi)家電連鎖企業(yè)中著力信息化建設最早的企業(yè)，這主要得益于蘇寧電器董事長張近東對連鎖商業(yè)未來的判斷。早在2000年商業(yè)資本剛剛抬頭之時，張近東就提出了“在全國建立1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧的最大啟示，不是全球的布點、每年2000億美元的營業(yè)額，而是它用于全球連鎖管理的信息和物流配送系統(tǒng)。”張近東說。
而要實現(xiàn)這一目標，張近東意識到，在專注零售業(yè)務發(fā)展的同時，應當將企業(yè)IT應用與企業(yè)經(jīng)營管理的整合能力提升到戰(zhàn)略高度來看待，必須與能夠將管理咨詢和IT服務整合運用的最具實力的咨詢服務公司進行緊密合作。最終，蘇寧電器選擇了IBM咨詢作為自己在信息化開發(fā)方面的合作伙伴。2004年至2010年，蘇寧與IBM一直保持著戰(zhàn)略合作伙伴關系，花費3億元進行整個系統(tǒng)的優(yōu)化管理和提高IT應用水平，實施多媒體監(jiān)控指揮中心建設工程，建立了一個基于多維控制的信息平臺。
張近東表示，蘇寧旨在建立“E連鎖”模式，以實現(xiàn)與供應商和市場信息的對接，在進貨、銷售、庫存、售后服務等環(huán)節(jié)實現(xiàn)以客戶為中心的協(xié)同效應。而為了進一步清晰與供應商之間的業(yè)務模式對接，蘇寧電器簡化了返利模式，這種調整是為了盡量做到銷售與利潤形成一對一關系。此外，蘇寧還提出在3年內(nèi)建成包括15個物流基地在內(nèi)的“3515”計劃，興建大型物流基地，實現(xiàn)營銷業(yè)務、采購業(yè)務和物流業(yè)務等的集中運作。根據(jù)蘇寧的測算，一個區(qū)域物流基地的投入平均在2億到3億之間，實施這一計劃，蘇寧的整體投資將超過120億元。當然，全國性的現(xiàn)代化物流系統(tǒng)建成后，也將為蘇寧的后續(xù)發(fā)展奠定非常堅實的基礎。國家目前對物流建設出臺了相關振興政策，土地成本、建設成本也在不斷下降，這也為選址帶來了便利，因此也是蘇寧加快和加大建設的一個好機會。
廠商之間的B2B對接
三星、海爾等供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統(tǒng)查看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。
蘇寧的ERP信息平臺的建設不僅針對內(nèi)部，也對供應商開放。蘇寧目前有900多家零售終端門店，供應商數(shù)量1萬多家，供應鏈運作相當復雜。對于下游業(yè)務，蘇寧電器需要通過分布在全國的門店，將商品銷售給最終消費者；對于上游業(yè)務，蘇寧電器同時從商品、采購計劃、訂單、收發(fā)貨、結算對賬、信息交流等多方面需要和供應商進行溝通，包含物流、資金流、信息流等交叉作業(yè)。因此，供應鏈上的每一環(huán)節(jié)增值與否、增值的大小都會成為影響蘇寧電器、以及上游供應商各自的競爭能力。
“最初，蘇寧與三星分別擁有各自獨立的信息化系統(tǒng)，當時的合作模式是：三星根據(jù)蘇寧的訂單供貨，至于銷售的情況只能在月度或季度對賬時才能了解。這樣造成的直接結果是，熱銷的產(chǎn)品缺貨時往往不能及時補貨，而滯銷的產(chǎn)品只能在庫房中慢慢貶值。”一位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述的缺陷，蘇寧通過B2B信息化技術直接與供應商進行對接。據(jù)蘇寧信息部何丹濤介紹，三星、海爾、摩托羅拉是最早與蘇寧電器進行B2B對接的供應商，這些供應商可以隨時進入蘇寧的ERP系統(tǒng)（通過蘇寧的一個公共平臺實現(xiàn)雙方ERP系統(tǒng)的對接）查看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，供應鏈在這種循環(huán)當中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一時間就掌握了其商品用戶的信息，可以及時按照各自品牌的要求對用戶進行回訪，更好地完善售后服務環(huán)節(jié)。
物流基地的流程優(yōu)化
根據(jù)客戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統(tǒng)可以計算出車隊應該如何設計路線才能節(jié)省更多的汽油。
物流配送網(wǎng)絡是零售企業(yè)的核心能力之一，同時也是零售企業(yè)成本開支中僅次于物業(yè)成本的第二大成本開支。位于北京通州的蘇寧北京物流的二期基地已經(jīng)動工，這是范志軍非常重視的項目之一。因為這意味著華北區(qū)更多分散的后臺服務體系將納入集中管理的體系，貨物銷售的速度及資金的流轉速度都將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器沈陽、北京（二期）、成都、無錫、天津等多個地區(qū)物流基地進入施工階段；全年完成10家物流基地的選址工作，累計完成選址近20家。2009年，蘇寧全國零售配送能力較2008年增長了30%，日最高配送能力較2008年增長了25%。
在蘇寧北京物流基地（一期）倉庫里記者看到，一臺夾抱機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上被搬了下來，貼上蘇寧自己編制的條形碼，然后成批放在貨物托盤上入庫。為了確保產(chǎn)品不損毀，每個托盤都會用繩子固定。必要的時候，一些商品還被抽檢，開箱驗機。據(jù)介紹，常規(guī)的情況下，偌大的倉庫只有三五個員工，物流基地的工作人員告訴《中國經(jīng)營報》記者，大部分工作都是通過計算機系統(tǒng)完成的。
據(jù)該人員介紹，經(jīng)過流程優(yōu)化之后，這樣的送貨流程5分鐘就可以搞定。優(yōu)化的過程其實很簡單，就是加了一個預約環(huán)節(jié)：送貨之前進行預約，到送貨時間，只需要在系統(tǒng)上打一個內(nèi)項交貨單，就可以清楚地知道送貨車應該停在哪個月臺、哪個收貨門。因為采用了機械化作業(yè)，效率提高了很多。以前卸一批貨，8個人要緊趕慢趕40分鐘，現(xiàn)在一個揀貨、一個卸，只需要20分鐘。
此外，根據(jù)訂戶所要求送貨的地點，蘇寧的信息系統(tǒng)還可以計算出車隊應該如何設計路線才能節(jié)省更多的汽油。當然，這項功能在一定基礎上對電子地圖的要求非常高，因此只在重點大城市使用，但成效看上去不錯：以前可能要花4個人、3個小時去做的排程工作，現(xiàn)在只需要幾秒鐘就可以出結果。更重要的是，根據(jù)經(jīng)驗來估算，預計到2011年上半年全國都實施這套自動排程系統(tǒng)后，蘇寧的運輸總里程將下降40%。
案例點評
消除長鞭效應
企業(yè)在競爭中最直接刺激消費者的手段之一就是各類營銷活動的投放，比如折扣、贈品、返現(xiàn)等，在本質上這些都是讓商品價格發(fā)生波動，從而在短期內(nèi)吸引消費者購買欲望的行為。
這通常是我們看到企業(yè)最表層的一面，然而真正使企業(yè)戰(zhàn)勝對手的卻是那些幕后的力量，也就是供應鏈之間的競爭：企業(yè)和上游供應商之間的默契配合、無縫對接，從而使貨品流暢運動，才能真正完成商品在最后銷售環(huán)節(jié)的“驚險一躍”。
像蘇寧電器這樣的零售商正是意識到：銷售總會伴隨著庫存，合理的庫存管理不僅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及資本價值占用，更為重要的是，能夠為一線銷售環(huán)節(jié)提供快速響應的可能，并消除因脫銷而產(chǎn)生的顧客流失。而如果零售領域的信息不穩(wěn)定，或者傳遞不及時，就會給上游供應商制造災難。
供應鏈管理中有個著名的術語，叫做“長鞭效應”，是指信息流從最終消費者向上游最原始供應商傳遞時，由于無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐漸誤解、放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，而制造商和零售商之間就是典型的長鞭效應的“頭部”和“尾部”。
消除長鞭效應需要多種方法共同配合，最核心的就是要實現(xiàn)供應鏈成員之間的信息共享。在本案中，為了提高銷售與庫存之間的高效銜接，作為零售端的蘇寧電器與處于上游制造端的三星、海爾、摩托羅拉、LG等制造商，利用ERP信息技術創(chuàng)造供應鏈管理的透明度，相互之間的數(shù)據(jù)對接，可以有效控制訂單、縮短訂貨周期、降低物流各環(huán)節(jié)中的不確定性。這種利用物流信息技術的方式，還可以在沃爾瑪身上找到共鳴：在沃爾瑪供應商指南版本的變遷中，我們看到每次的合作要求，都是在考慮如何更有效地與上游供應商之間實現(xiàn)高效率合作。
當然，要想使物流信息技術手段發(fā)揮更大效用，一定規(guī)模的區(qū)域物流（配送）中心必須也要跟上步伐，這樣才能將商品的物理空間和時間安排得有時有序！
中國經(jīng)營報 |
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