| 娃哈哈提速背后的營銷律動 |
| 2014-2-17 中國冷鏈物流網（www.www.kk7885.com） |
本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷節奏，無論是新產品研發還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進入一級城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發力？其營銷提速的背后蘊涵著怎么樣的玄機？娃哈哈這場剛剛拉開的序幕的提速行動，給中國營銷帶來什么啟示？
來自歐美的經典營銷理論，市靜態的三維思維的成果，學習力極強的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰是動態的，是瞬息萬變的，是四維的，中 國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟、動態平衡、辯證統一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業思維尚不成體系的情況下，他運用四維思維抓住了市場營銷的關鍵（慣常思維的空白）——速度，用速度換時間，用時間換空間。
提速：三板斧掀起三層浪
娃哈哈營銷提速最直觀的表現就是新產品研發和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業的新產品研發推廣周期一般為6－12個月，產品形成上億規模一般需要3到5年。娃哈哈原有新產品推廣的周期大致為5－10個月，而現今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。
2005年以前，娃哈哈成功推出了三款新產品：2005年初，“營養快線”上市，當年全國銷售額8億元，今年1－7月其銷售額已經突破15億元，同比增長300％，預計全年銷售將超過25億。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額以近5億元，全年預計突破10億元。7月份，高調推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產品。娃哈哈這三款產品，并非是它以往所瞄準的中低端消費者，而是清一色中高端市場。使這個知名度很高但美譽度稍弱的品牌，成功彌補了產品結構的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產品維持在5－10種，且每款產品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭——可口可樂和百事可樂；側有統一和康師傅夾擊；后有農夫山泉和樂百氏追趕。要想讓娃哈哈在強手如林的飲料行業有一番更大作為，“快”字首當其沖。
秘訣：娃哈哈提速憑什么
哈哈市場的規模。2003年近100億元，2004年120億，2005年140億，預計2006年可達180億元。其成功提速的背后，除了新產品成功的表象之外，先進的營銷理念、科學的價格策略、有力的廣告促銷是三大支柱。
在營銷理念上，宗慶后除了認真學習西方經典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養，去市場找感覺，從實踐中出真知。他運用系統的思維尋找因地、因時制宜的最適合方案，而不是最佳方案，以實用、實效為原則。在營銷上，注重節奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度強時間，以時間換空間的重要性。可口可樂公司目前正在法國推廣“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領了中國市場。
在價格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個新境界——價格體系！雖然“價格體系”和“價差體系”只是一字之別，但一個“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產品都競爭對手（可口可樂、康師傅、樂百氏）低2—5元/箱，自從使用了這個“差”字，娃哈哈“新三斧”（營養快線、爽歪歪、咖啡可樂）采用消費者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產品成功，而且獲得了豐富利潤。
廣告和促銷是娃哈哈的傳統強項。在注重速度與節奏的營銷戰略思想指導下，娃哈哈在新產品推廣上又有戰術創新。因為“三板斧”的中高價定位，因為價差體系的有效運用，公司有足夠的營銷費用空間，娃哈哈一改過去全國統一的促銷政策（公司給2％左右的促消費），讓各地市場自己設計、申報促銷費用額度（一般8％左右）。新產品的價格價差體系讓各級經銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大的自主權，銷售熱情被激發出來，每個省一個月展開二三百場的終端促銷活動（免費品嘗、買贈），加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內可以讓“每一個山村小店”擺上娃哈哈的新品，2~3各月即完成一個新產品的成功上市。
短短一年的時間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區域。娃哈哈上海區經理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產品，而今年僅營養快線在上海一地的銷售額就超過億元，其他新產品的銷售額也在成倍增加。”我們看到，娃哈哈成功的閃電戰，并不只是簡單的產品研發和市場推廣的速度，其背后是企業營銷戰略的一種轉變，營銷體系和執行系統整體的升級和提速。
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