管控疲弱、模式畸形

　　太子奶在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。

　　太子奶品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴張太快，被緊張的資金逼急了，企業對經銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。

　　李途純創立了“三高模式”，即高進價、給經銷商高額返利、高營銷費用，銷售太子奶產品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個省市區、300多個地級市、3000多個縣區的3000余位忠誠分銷商，太子奶甚至擺上了很多豪華宴席。

　　但這種讓利并不是“免費的午餐”：下游經銷商必須交納預付款，待產品生產出來再發貨。與此同時，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產品后再付款。實際上李途純是用上下的資金，養自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。

　　“一家經銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經銷商為太子奶算的一筆賬。

　　從2007年下半年開始，經銷商們發現，自己總是被一個勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現，終端做活動的補貼更是無人問津。而終端是與消費者直接接觸的銷售與傳播的大好場所。

　　太子奶一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經營商，致使太子奶的銷售利潤在企業、經銷商和終端店之間的分配呈現“畸形”。更嚴重的問題是，太子奶因此并不實際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當代市場環境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。太子奶無論拿來多少投資或借款，如果經營觀念、發展戰略、營銷模式、管理模式不進行變革，依然是杯水車薪，無法真正實現做強做大和長治久安。對太子奶和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時候了。

　　擴張貪大、心態扭曲

　　太子奶在擴張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財力，欲速不達。

　　早在2004年，太子奶集團高調宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個生產基地，當時預計2005年6月建成投產，屆時年總產值可達300億元。

　　其中昆山太子奶基地，號稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產乳酸菌發酵奶100萬噸，年產值25億元以上。如果建成，太子奶一舉鎖定了國內乳酸菌奶飲料行業的龍頭地位。顯然，此時的李途純全然不顧生產能力與實際品牌銷售力遠不是一回事。

　　預計2005年竣工的昆山太子奶基地，至今才投入還不到一個億，自然投產遙遙無期。

　　2007年初，一直急于完成基礎建設、成為世界500強、資金鏈又一直緊張的太子奶，可能是受蒙牛與PE對賭成功的刺激，李途純也讓太子奶走上了對賭臺上：在收到英聯、高盛、摩根士坦利三大國際風險投資7300萬美元注資后的3年內，如果太子奶集團業績增長超過50%，就可降低對方股權；如完不成30%的業績增長，李途純將會失去控股權。

　　事情的結果其實在事情的開始就已經可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發地缺少資金，直到把已經套在自己脖子上的繩索勒緊。

　　太子奶的資產負債規模超乎尋常地龐大，同時，資產結構極其不合理。太子奶大約80%為固定資產、20%為流動資產，這種資產結構在快消領域極為不當。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴重超載，難以前行。

　　太子奶有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產線將近60條，有20億元以上資產規模，按太子奶歷史上最好銷售收入不到18個億計算，僅需目前三到四分之一左右的資產就能做到。

　　高科奶業的文迪波認為，太子奶的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內部漏一點、貪污一點、浪費一點的原因外，李途純錯誤扭曲的擴張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設備；有錢買設備、沒錢啟動。”

　　2008年10月初，太子奶的敗局再也無法掩蓋住。李途純對外正式承認資金短缺，德勤會計師事務所調查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經銷商預付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財務報告，太子奶的資產是25億元，總負債26億元，已經“資不抵債”。

　　啟示：真誠，做企業和資本的主人

　　1、做企業的心態要端正

　　做企業的，哪個沒有雄心壯志。但是目標不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強，這些都不是錯。但是如果總是嫌做市場太慢，想走個捷徑，來它個虛做市場，實做資本，直奔主題，那是歧途。

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