做生意一定有一些先機先見，思想一定要超前，十年以后供應鏈管理是什么樣子?
我接著講，剛才我們說的業務方向產生的原因，這些都是比較細節的問題。現場管理不善，業務流程混亂，有些項目的其出發點比較復雜，我們也非常理解現場的工作人員。20萬焦煤怎么查，沒有辦法。港口卸載的鐵礦砂有多少，出來港務局出的那個單子意外沒有人能再把他量一遍，卸貨人員和客戶勾結，這些都是小的原因，從這些小的原因中我們發現，從這些小的原因來講，我們在供應鏈金融服務中，更多的是依靠硬控制，現場監管，環節監管，而不能提供全面控制。或者不能提供軟控制。
如果講到供應鏈金融，就要從銀行的角度講這些問題。什么是軟控制，什么事最省事的辦法。行業中展現出來的具有趨勢性的東西是什么，而且分散的信息無法的傳遞和共享。
我舉一個例子，我們上午在規劃一個零配件物流的一個投資的項目，供應商比方說是A工廠，那生產的零配件要賣給廣州本田的，廣州本田把產品生產出來賣給4S店，然后賣給顧客，這些分散的信息，是沒有辦法把他集中起來的。需要對這些進行買單的人，一個是銀行，一個是客戶。他們需要一個什么樣的供應鏈管理模式呢，這是一個主流的制造型供應鏈模型圖，我們缺乏一個供應鏈的服務平臺，把這些資源全部整合起來，現在還沒有。
我們把這些資源都整合起來以后我們能做什么，我們認為供應鏈銀行的本質是供應鏈的軟件銀行。這個比較抽象，舉個例子，深發展與開灤物流進行合作，我相信的是開灤物流不是相信的客戶。但是開灤物流為這個監管業務派出了人員，實際上開灤物流沒有提供直接的物流服務。這個費用是成本，而不是我們經濟學上說的把這個不必要的成本打掉，我為了融資去支付了這個成本，這個成本入賬的話應該進入融資成本。
如果我是深發展，這個貨是唐鋼的鐵礦砂，買的是必和必拓的，生產出的鋼鐵賣給了另一家企業。如果我的供應鏈系統都接入了信息，我還有必要去看著嗎，還有必要硬控制嗎，我提一個在貿易中的一個專業的術語，就是貿易的真實性，我就已經驗證了貿易的真實性，如果這樣做，第一個好處就是降低了客戶的成本，監管不需要了。第二個好處就是銀行對風險的控制轉變為全面的控制和軟控制，剛才我們說了，降低成本，軟控制和全面控制。
未來的銀行做供應鏈，一定有供應鏈軟件。要么接入，要么去與那些強勢的供應鏈企業去合作，只有這兩條路要走，這是他必須的。站在銀行的角度來講，銀行對供應鏈數據的需求要比管理錢的需求還要強烈。如果供應鏈企業或者銀行能夠實現這種軟件銀行或者是供應鏈的軟件銀行，他會創造很多的社會價值。他直接就會根據整條供應鏈的情況來安排物流資源調配車輛。供應鏈的競爭會比企業競爭還厲害。
那供應鏈的競爭如何去實現呢，如果沒有這些信息是不能做具體的判斷的。這些東西你現在看覺得太不可想象了，但是我認為這是一種潛在的趨勢。現在的電子商務要成為主要的消費方式，會出現創意型訂單，怎么想，當貸款超過一百兆，而且中國很快進入一百兆的時代，大概需要五年的實踐一百兆的帶寬我們可以用他做什么，以世界工廠中國為例，我們有多少閑置的產能和設備，百分之二十都不止，互聯網是為那些有創作的人準備的，就像蘋果現在做的那樣只管生產和創意。
為什么我們設計的產品總是不能滿足顧客的需求，為什么不去讓顧客自己去設計產品，多批次小批量的訂單就會出現。前段時間和凡客誠品談到他們的供應鏈，凡客最頭痛的事情是總是生產的東西賣不掉，總會有百分之八是賣不掉的，這百分之八在庫存里面占二十個億，如果降低三個百分點，那非常的重要，這個問題京東和淘寶同樣的存在。
其實我們有很多的辦法去解決這個問題，他的訂單的發放方式，他的生產組織方式，包括他的庫存管理方式都會做到優化。我們說蘋果，他是一個好的創新性企業也是一個非常好的外包管理和生產管理的企業。供應鏈企業對客戶的服務有可能深入到工廠級和工藝級，工廠級就是我做一些入場物流，配送到生產線，直到成品下線，這個實際已經看到了，這個好多企業在做，在ABB看他那個企業中外運在那一直到車間庫存的管理都是外包的。會不會做到工藝級，到生產工藝級的外包，從原鋼軋成鐵板的過程中，對某一個環節進行外包，這個完全有可能的，而且是發展趨勢，以為企業最終的競爭是讓自己做更關注的事情，把自己不專注的技術外包給別人來做。這也是未來的一種趨勢，我們供應鏈企業的未來，要學會適用電子商務的發展，你適用不了電子商務你就會被淘汰。
電子商務不要只理解為去網上買東西，因為很多企業自辦電子商務不需要貿易商和分銷商去代理。比如說海量訂單的接入，每天上千批的訂單，都會遇到很多問題。如何更細致的為顧客的服務是未來的發展趨勢。
采集和傳遞準確的信息是控制風險的核心保證。那么為銀行提供全面準確的信息是提高競爭力的必備條件，這是結合物流金融的供應鏈企業所做的事情。還有就是供應鏈信息管理方面的東西，我們怎么去看這個問題?
我們站在客戶的角度來講，或者說站在銀行的角度來講。我們總是希望兩個中心的協作來達到企業風險的把握和控制，我來做一個解釋，這個地方有點抽象，好多咨詢公司給一些集團性企業提供咨詢意見，戰略管控，財務管控，人事管控，業務管控，經營管控，但是我們的企業往往面臨的一些問題，還是不知道這些到底怎么做。戰略管控其實就是畫一張圖很簡單，明確戰略目標，然后拆分戰略目標，然后去實行，然后去評估，然后做調整，這就是戰略管控的模型，但是企業還是無從下手，沒有工具呀，怎么去做這件事。
我后面會舉一個更讓你們興奮的一個例子，我沒辦法去做。所有的這一切對銀行來講，我要控制你的風險，我只需控制你資產的風險和供應鏈的風險，其他的我都可以不管。也就是說我們建立兩個池，一個池叫做他的資產池，還有一個叫做供應鏈監控池。資產池，房產，生產設備，機器，開出的發票等等，所謂資產的東西全在這監控。這個可以通過財務系統，企業的內部系統可以獲得的，供應鏈監控中心是什么，把你與供應鏈有關的上游下游，貿易，物流，結算放在供應鏈監控里去，由此形成的一個東西，就叫貿易的真實性。
有一個風險控制理論，任何事情的風險，有孕期期，癥候期，爆發期。
我們資產監控中心對企業的資產進行監控，供應鏈監控中心提供的信息對各方的癥候就行驗證，我們經常發現客戶不是馬上就不還錢了，一般都是有個過程，發現自己的效益不好了，整個供應鏈的信息匯總起來就能驗證訂單的真實性。兩個中心的理論去控制客戶的風險。
物流企業不可能幫助客戶去建立資產監控中心。但是物流企業完全可以幫助客戶建立供應鏈的監控中心，怎么去建立呢，第一種辦法就是成立一個聯盟，統一標準，把數據都往池子里賽，然后數據后臺怎么去處理，由一個專業的公司來做，我們給所有的銀行提供一個供應鏈的監控信息，這個任重道遠，這是一個解決方案，第二個解決方案，圍繞一個核心企業把供應鏈方案解決，我們先不做大做遠，先圍繞著某一個行業來做供應鏈的服務。第三個還有一個最可怕的服務，其實銀行也在這么做，深發展就這么做，沒準那一天自己開發一套供應鏈軟件讓我的客戶都在這上面，他就是要看你的業務運行數據不要你的財務數據。
其實財務報表下面是有冰山的，為了搭建這種供應鏈系統，其實供應鏈很復雜。所有的企業都可以做一個供應鏈軟件先用一用，沒問題，但是這里面有兩個問題，如何適用未來的變化?
第二個問題，你的行業經驗和其他人的行業經驗能不能積累在里面。前端實踐我們在做一個項目，他提出我的入庫方式有十多種，我客戶有來了就入庫的有檢驗的，有拆卸有分拆的，我們有一套方法論，我們的產品基本上都能支持。
我們現在提一個問題，什么是供應鏈，我們理解供應鏈就是圍繞著貿易，生產物流，流通，一系列的組織企業，來形成的一個鏈條。如何衡量供應鏈經營的好壞呢，一個好的供應鏈就是一個經營一個好的集團化企業吧，以日本為例子，他要求他的供應商很緊密要在十公里范圍內，或者說倉庫是怎樣的布局。雖然說不是屬于同一個資產，是把供應鏈看成一個集團化企業，我們在這個層面需要面對各種的組織結構，總公司和分公司這些事業部。一定要實現整個供應鏈的平衡，財務管控為中心，
第三個包括里面的投資公司。要站在集團的角度看整個供應鏈。我剛才說過財務報表是有冰山的，財務報表總是前面的一個東西，第二個是財務報表總是看到的靜態的東西。我們現在對企業的管理和管控到這個層面，就是業務系統和財務系統，兩條線。我們創造了一個概念，三中心概念，成本中心，利潤中心和結算中心。
以開灤為例子，每天都會產生成本，每天都會產生利潤，每天都會結算，最終產生的財務報表就是收入，成本利潤，現金，總資產，再往下細問就沒有了，那么我們這樣一個管理方式，我們通過業務系統，來歸集所有的成本到成本中心。
舉一個例子吧，我講的都是方法論，那方法論是什么呢，首先第一個今天我招待客戶消費了二百塊，這一個歸為消費成本。明天呢，這批訂單執行完了產生了利潤，我都把它集中到利潤中心，這是一個非常繁瑣復雜的一個工作。但是呢首先解決方法論，有了這三個中心后會讓所有的成本和利潤內部的結算問題，都有一個規則可循了。對每一筆的結算進行歸集，由此形成管理會計。因為我有海量的底層數據來歸集，有了基礎才能形成管理會計。管理會計做預測，決策對內報告，是業務會計系統，而不僅僅讓領導看到三張表。供應鏈企業更應該這樣做。剛才提了幾個觀點，第一個，站在集團化經營的角度看供應鏈。第二個，我們怎么來以財務為中心，財務一體化來研究供應鏈。這是關于供應鏈未來的一些想法。 |
返回頂部