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   杰克•韋爾奇在中國講學的時候，有一句話非常發人深醒：“什么樣的人企業堅決不能用？是有業績、有能力，但不認同你公司的文化，也就是說和企業的價值觀不同，這樣的人堅決不能用，堅決不能在企業呆著，更不能說進入高層。”這句鏗鏘有力的話解開了我一直以來的心結。認同企業的文化是選人的首要條件。　
　 但文化認同了不等于執行了，執行文化和文化的執行，這兩個概念是不一樣的，也就是說在文化執行方面是硬的，但文化本身是一個軟的。一、執行文化就是靠執行力，強調執行觀念就是一種文化，這是所有的企業、團隊、軍隊、政府執政的最起碼的條件，要是沒有這些，什么都做不成。二、文化的執行，對于指導我們工作的企業文化，價值觀，核心理念，要落實到行動當中。實際上就是一手硬，一手軟，執行的文化是硬的，文化的執行是軟的，就是軟件的執行，也是硬，柔中有剛性。

　　認知與執行

　　寫一個我們企業銷售總監的案例，從他的執行上可以體現出認知與執行的關系。前幾天營銷部門開了一個招商工作會議。負責營銷的銷售部長出差在外沒參加。第二天，我就給銷售部長打電話，他說我知道了，銷售總監已經打電話通知了，我發現銷售總監的執行力很好。然后我問部長開的什么內容？他說招商，招大商。再問“還有什么？”他說“沒有了”。我一聽，整個會議精神的理解，整個信息的傳達，徹底的失敗了。這次網絡洗牌，網絡更新，網絡改造是第一位的，招大商是網絡洗牌當中的第一位，會議就是針對的網絡洗牌，針對的招商工作的一些錯誤觀念而開的。有一個誤區是反復強調的，在招商過程當中有意向的招，無意向的就不招了，也就是說他想做我就讓他做，他不想做我就放棄了，所以失去了很多有能力的、有實力的、我們潛在的經銷商，真正的潛在的客戶到了公司總部就寥寥無幾了。這個精神不要說沒有傳達到位，就是連參會者自己認知都出了問題。

　　我們企業現在講突破性創新，突破思維，實際上還是處于老狀態，魚找魚，蝦找蝦，禁錮在原思維中不能自拔。所以我在會上反復強調的是：要發揮主觀能動性，要找空調經銷商前五名、衛浴的前五名、家電的前五名、工程公司的前五名、電梯的前五名或者前三名。光電，光熱，溫屏玻璃，建筑一體化，城市用太陽能燈，家庭用太陽能電扇……這么大的市場，沒人不會動心，沒人不會做的，只看銷售招商工作做到家了沒有。這個會議就是這么個會議精神，結果在傳達的時候傳達錯了。企業文化講“執行無折扣”，但開會人員把領導指令理解偏了，在傳遞當中又打了折扣，那么，在任務執行上執行力實際上已經成了零。他是按照自己的理解，對領導指令去搞傳播，搞執行了。

實際上解決銷售總監的問題很簡單，為什么？企業是一個商業團隊，商場就是一個軍隊，軍人以服從命令為天職，是鐵的紀律。大家知道，著名的諾曼底登陸，完全是盟軍的幾個國家的軍隊嚴格執行命令的結果，如果英國軍隊反對，蒙哥馬利說：我們英軍要在色當登陸，那么諾曼底也不能集中精力打，色當也不能集中精力打，整個歷史都將被改寫。全盟聯軍一心，統一號令，統一行動，統一紀律，這就是二戰勝利的關鍵！而我們存在什么樣的問題是什么？不去執行領導的命令，這是什么？是散兵，應該統統的槍斃。所以理解偏了執行我還不高興，更不用說不理解，一點執行的觀念都沒有了！

　　執行是任何一個團隊生存的最基本的條件，不執行一票否決，這一點企業的每個人應該進入正規軍狀態，職業經理人在一個正規的大公司里做品牌，任何人心須遵守游戲規則，必須遵守會議決定，這一手硬性規定是性命攸關的。現在皇明進入一個新的發展階段，非常清晰發展思路的一個時代，不執行等于零！如果在諾曼底有幾個將軍敢不服從命令，去另開辟戰場，去另搞一套，如果允許他們那樣做，盟軍將士將死掉不只是幾十萬，甚至上百萬，甚至整個世界在法西斯的鐵蹄之下受蹂躪，在那時不僅僅是猶太人幾百萬人被殺掉的問題了，不執行命令是最大的不人性。因為恰恰正是這些不執行命令的人，無組織無紀律的人，在破壞大家的利益，甚至影響到大家的生命。

　　其實大多數人本意上沒有想違抗命令不執行，但是為什么造成不執行的后果了呢？銷售總監是一個非常有執行力的人，其執行的不到位，很大程度上是由認知的障礙造成的。

　　三種認知及執行后果

　　執行是一種沒有任何借口的行為，理解了要執行，不理解也要執行，沒有什么理解與不理解，公司的命令都要執行，按著字面的意思執行，這是一種文化，鐵的紀律，如果不執行的，不想去理解的，這個人職業道德有問題，命令什么內容都聽不清，談何敬業？

　　有人在聽指令的時候 “選擇性吸收”。他們是怎么選擇的？他們選擇適合于自己主觀意愿的，順著坡往下滑，這種是潛意識，我愿意的我執行我不愿意的我不執行，就是這么回事，我重視的就執行不重視的就不執行，不重視就是罪，不理解也是罪，都是不允許的。

　　認知誤區一：A=B

　　領導發的指令是B，你自己的思想是A，你認為他們倆是一樣的，比如領導說攻占210高地，全殲敵人，你心里想的全殲敵人，也可以攻占160高地，實際上你這個A和領導的命令B是不一樣的，相差甚遠！你把它等同于你腦袋瓜里想的，這是絕對不行的。如果你僅僅是行動上犯的錯誤，讓你向東走你走偏了，或者摔跤了，或者你想干事給你分配100件任務，你90件干好了，10出了差錯，或者是造成損失，沒事！但有人說，你想說什么我都不聽，很多東西我都不知道，不能干，這是死罪，這種人要開除。現在我們公司里這種人日子太好受，太好過了，往往有些人不饒那些干了事犯錯的，縱容那些不干事不犯錯的人。現在最大的錯誤就是不知道不干事是最大的過，這樣的人最無價值，第一個要斬的就是這樣的人。
　認知誤區二：A<B

　　大本營發布命令，這支登山隊要從北坡爬上珠峰，這里面有十個人，其中五個人說南坡好爬我們有經驗，獨自從南坡爬坡，走到中間遇上暴風雪，五個人死掉了，這是不執行的一種情況，其實大本營早就知道有暴風雪，因為大本營掌握的信息肯定比這五個人多，這五個死亡白死，這是信息不對稱造成的失敗。第二種情況，北坡、南坡的五個人都往上爬，結果資源設備分散，氧氣，器械，支援設備都是有限的，這樣誰也上不去，這就像是分散兵力，兩邊都打，結果都失敗，這是資源不對稱造成的失敗。第三種情況，這幾個人從南坡爬上去了，高高興興的回來，一進門就地槍決，叛國罪，大本營為什么讓你從北坡爬上去，因為北坡是中國領地，南坡是尼泊爾，國家拿那么多錢是為了從北坡開辟旅游路線，為中國人爭光。這說明這幾個人相對于大本營的指令對于目標的理解完全錯位，是任務的不對稱造成的失敗。

　　認知誤區三：A> B

　　所有的人都不如他，他的想法最好，他認為領導不如他，整體討論的意見也不如他。這種人更荒唐，是既無知又具有執行破壞力的一種，要堅決拿掉他。

　　最后總結一下執行的困惑，有些發布命令者在推動命令時也有很多的問題，他的命令推行不下去，推行的命令不檢查，甚至含含糊糊，本身就是領導人的影響力、魅力的問題。所謂領導人的影響力就是執行力，影響力的建立，是在執行過程中積累起來的。文化的執行要上下一致，步調統一，只有這樣，才能建立一個暢通的、強大的執行文化。