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激勵包括“薪酬激勵、氛圍激勵、職業發展激勵”三個基本維度。企業最普遍運用的是薪酬激勵。但是對員工，尤其是核心人才，應該把三個基本維度按照權重進行組合，尤其要注重長效激勵。
多數中國企業對核心員工運用的是工資、獎金和福利三種激勵手段，而國外企業對核心員工更注重股票期權和長效的現金激勵手段
薪酬體系的構成包括四個部分：工資、獎金、福利、長效激勵（股票期權和長效現金激勵）。對核心人才，長效激勵才是對他們最有效的激勵方式。
長效激勵的根本出發點在于利益共同體和知識資本化。
在企業法人治理結構下，董事會向全體股東負責，以CEO為首的核心團隊向董事會負責。但是，CEO和高層管理人追求的是個人成就和高薪，而董事會追求的是股東利益的持續最大化，兩者追求并不完全吻合，這自然會產生矛盾，致使代理成本上升。怎樣才能讓二者達成根本利益？方法只有一個，那就是把CEO和高管拉下水——給他們股票期權。
知識資本化，即針對專業技能骨干，認同和實現他們的知識價值，給他們股權，這同樣也適用于高管和中高級的專業技術人員。
長效激勵要注重累計貢獻、未來發展預期，以及特殊專業才能的綜合性因素。研發骨干和營銷骨干，即使他們所有的薪酬都一樣，但是他們的薪酬結構應有非常大的不同。誰的股權多？一定是研發骨干，而營銷的骨干則更多地體現在高額獎金上。
企業遠景規劃和對員工的價值觀培養，貌似空洞，實則是企業激勵的有效手段，因為越是優秀的人才，越渴望在更大的舞臺上綻放。
一個有著很好的薪酬待遇的員工離開了企業，問題可能出在“企業氛圍”上。
氛圍包括“軟氛圍”和“硬氛圍”。“軟氛圍”體現在企業核心價值觀，即企業文化層面；“硬氛圍”則包括為員工所提供工作生活環境等。比如，夏天是否有空調，辦公是否舒適，辦公工具是否符合要求，這些都構成影響核心人才的因素。
氛圍激勵強調兩個方面：愿景領導和價值觀管理。這貌似空洞，卻是企業必不可少的激勵手段，尤其是對高管和核心人才。
IBM中國區總裁周偉焜曾說，在IBM中是五級領導。第一級：職位和權力領導。下屬為什么聽你的？因為他不得不聽你的。這種領導無疑是最差的；第二級：大家具備良好的關系，中國的創業者多數屬于這級；第三級：領導者屢戰屢勝，是非常能打勝仗的人；第四級：領導者不僅自己能打勝仗，同時拼命花錢培養員工，拼命地委員工以重任；第五級：是最重要的一級，也是最高境界——大家跟隨你，是因為你的品格、你的為人，以及你所代表的愿景和事業目標。領導者如果能把品格和事業理想展示給下屬，就能更好地帶領下屬。事業的雄心、偉大的夢想、事業理想，是針對核心人才非常重要的激勵手段，因為越是優秀的人才，越希望在更大的舞臺上施展。
怎樣使員工的價值觀與企業價值觀盡量一致？比如，員工希望不要過度辛苦勞累，但有高的回報，而企業希望員工創造更高的價值，怎么辦？解決矛盾最好的辦法就是“IT”，通過信息化的進步，提高效率。
每個人都想自己的成就最大化，而企業追求的則是整體的貢獻，企業不妨在進行考核的時候，先考核團隊，再考核個人，即“三層考核”—公司考核第一，部門考核第二，個人考核第三。通過“三層考核”，發揮團隊最大效能。
為員工“畫餅”，描繪一個美好的未來，可以加速員工的成長，同時帶動企業的快速發展
職業發展對專業技術人員更重要，管理人員更多的是關心提高管理水平，而對非管理人員，則應更多的提到光明的前景，讓他知道：不在管理崗，同樣能享受到副總裁待遇。
在員工發展規劃中，可嘗試建立認證資格體系。
第一，職業發展通道。通道不能只有一條，每個人都應有兩條甚至兩條以上的通道，企業應在面試之初就把職業發展通道展示給員工，讓他們看到自己的未來。第二，任職資格標準。員工到了哪一個水平可以獲得怎樣的發展，這可以幫助員工尋找到差異，持續提升，給員工一個努力的方向。比如，初級工程師要通過怎樣的努力、達到什么水準，才能到高級工程師，從而成為期權的擁有者。第三，資格等級認證。通過認證以及“標準比”，幫助員工尋找差距，以便企業進行培養，這有助于企業建立人才成長的動力機制。這三條不僅可以讓優秀人才看到自己的未來，同時也能最大程度地激發員工的努力，這就是“畫餅”的效果。
比爾?蓋茨說，“激勵不難，難的是持續”。結合企業和優秀人才的實際情況，對核心人才進行長效激勵，企業會得到真正的發展。（*作者系日本東北大學客座教授，曾任華為人力資源部副總裁，文章選自前程無憂的人力資本論壇發言）
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