“當物流的鑼鼓敲得歡天喜地的時候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤物流有限公司董事總經理楊秋先生，就向我們談起了他對前兩年我國“物流熱”的看法。“現在，物流開始進行理性回歸，物流企業從改頭換面進入了實質性發展階段。”“華潤物流”也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1+3”的物流模式，即為集團內部提供“第一方”物流服務和為客戶提供第三方物流服務兩條腿走路。
我們關注“華潤物流”，是在2001年“華潤集團”在國內名聲大噪之時。一批中國企業、商人戰果累累，“華潤集團”及其總經理寧高寧就是其中之一。
2001年中國加入WTO，為了能更好地融入世界經濟，能與跨國公司在同一平臺上競爭，國內企業部的聯合、兼并、重組風起云涌。假如把2001年稱為“中國產業整合年”，這一年無疑是屬于寧高寧和他領導的“華潤集團”。
談“華潤物流”，我們無法避開其母公司“華潤集團”。
華潤：中國摩根
攜數百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內多個行業進行大肆收購。這就是媒體稱之為“中國摩根”的中資巨頭——香港華潤集團。
華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執行中國外貿出口的任務。在上個世紀70年代末、80年代初，全國的進出口總額只有500億美元，“華潤”就要執行100億美元。
20世紀80年代中期開始，外貿體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”的壟斷優勢沒在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿易有關的投資，比如零售、倉庫等。進入20世紀90年代，開始做第一個上市公司華潤 創業 (于1997年晉升為恒指成分股)。后來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市。
1996年前后，香港市場對紅籌股的追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資金。
雖然在資本市場上很幸運，但“華潤”業務龐雜的毛病從來就沒有被全面地清理過，從行業營業額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業，一會兒被歸為地產類，一會兒又被歸為綜合類，給市場的要領不太清楚。
寧高寧說：“華潤現在既沒有取得一個高P/E的估值，也沒有取得一個自由擴張的價值。我們努力的方向，應該在這兩方面。”他在華潤內部發表了一篇《生物鏈》，其中心思想是：華潤要轉型，是為了在企業競爭形成的生物鏈中，獲取更高級的食物。
在這樣一個意圖下，華潤的生組計劃于2000年被催生而出。計劃中有兩大任務，一是調整集團業務結構，一是把業務中心向大陸轉移。
調整業務結構，相對專業化，把業務清晰為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向，華創、北京置業、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次擔負起前三項業務的發展任務。
“華潤向大陸做出整體資產的轉移是必然的，沒有第二個選擇。”
2000年“華潤”中國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領下，“華潤”的整體業務重心向大陸轉移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協議部署15億元控股東北制藥;8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72%的控股權，加快向內地零售業的擴軍步伐;“在零售業，我們第一步計劃是投資50億，把營業額做到500億。”9月，收購華遠股權，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產巨頭收入囊中，一路成為地產老大;10月，與藍劍聯手制造并購大案，使中國啤酒業座次重新排定，華潤通過資本力量整合啤酒業。
寧高寧多次表示，“華潤”的目標是5年內做成國內行業領袖，經過3年的整合之后，在大陸再次打造一個500億資產的新“華潤”。“華潤”目前最大的優勢在于資金充裕。“華潤集團”旗下香港上市公司華潤 創業 1992年上市以來除了2000年之外，每年都發少則10億多則40億元的股票。“華潤集團”目前總資產600個億，其中凈資產400多億，手頭上有170億現金，基本業務在香港保持了一個每年有30億的盈利。這是“華潤”在內地作產業整合的真正的核心基礎。
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