諾基亞壓緊供應鏈
諾基亞是最不怕打價格戰的，因為通過出色的供應鏈管理，它可以把庫存成本和渠道間隙擠壓到極限。
在中國，諾基亞強大的供應鏈管理能力，因為“星網模式”而廣為人知。
一部手機，用到的零配件有幾千個，模塊則有數百個，對于諾基亞這樣實現大規模批量生產的企業，一年要生產約1.5億-2億部的手機，所需零配件量之大可以想像。雖然當時的諾基亞中國公司已經擁有眾多全球優秀的原材料、零部件供應商，但在北京卻沒有一家成規模的供應商，要么得從國內其他省、市、自治區的廠商購進原材料，要么得不辭辛勞地從國外直接進口相關零部件。于是，諾基亞產生了成立一個工業園，把遍布全球、相對分散的供應商聚集在自己的北京手機工廠周邊的想法。
2000年5月，星網工業園奠基于北京經濟技術開發區，它是以北京首信諾基亞移動通信有限公司為龍頭，帶動30多家國內外著名的移動通信設備配套廠商共同投資興建。
諾基亞在主動召集供應商和自己毗鄰而居，把原來需要空運、海運等方式才能實現的原料和零部件的采購變得簡易，節省了以前耗費很多的高端運輸成本，庫存成本幾乎降至為零，從而能最高效地保證生產，提高自己的產能。
快速反應能力
繼星網工業園之后， 2003年1月份,東莞諾基亞與東莞南信、英國空運和香港物流科技及系統有限公司在東莞共同開始了“東莞南信物流中心”的建設工程，并于7月15日正式投入運營，成為諾基亞在中國第二個重要的物流中心。北京星網工業園是為整個工業園內的多家企業服務的，而東莞項目則是為諾基亞一家企業服務。
這個物流中心的運營管理，同樣是由為星網工業園提供服務跨國物流公司英國空運(Exel)來實施。Exel和諾基亞已合作多年，而且一直是諾基亞在全球的物流服務提供商，Exel為諾基亞提供全程服務,諾基亞從物料采購，倉庫管理到制成品分撥，全部由其一手操辦，Exel的核心能力在于庫存控制、分銷及供應鏈管理。
星網工業園的最大特色在于超強的快速反應能力。諾基亞在接到訂單后，立即組織生產，24小時內就要由物流中心發出成品。目前，在星網工業園已有超過30家諾基亞配套供應廠商，圍繞諾基亞提供其所需的零配件，以保證及時生產、供貨。為配合生產企業的需要，星網物流中心也實行7天24小時運作。
Exel使用目前世界最先進物流派送模式，由在園區內循環運轉的電瓶拖車完成對所有園區企業的送貨和收貨手續，園區內貨物的流轉也將通過可循環使用的包裝進行運送，這樣不僅可以減少車輛閑置費用、包裝費用。為了實現全園“零”庫存的目標，園內各相關企業之間都設有網絡聯線，以保證物流和信息流的即時連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準備專門建造直接通向諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶。在東莞諾基亞的這個項目，供應商便可以直接把零配件自己送到生產線上，這樣便可把庫存壓縮到最小。
超級保稅工廠
其實，星網工業園成功運作的關鍵在于有先進的信息系統作支撐。中央物流管理系CSMS(The Central Services Management System)既是星網工業園的物流監管系統，也是中央管理平臺，是支配園區內各項活動的“神經中樞”，對星網工業園中的生產企業、物流中心、海關、經貿委等成員，通過先進的計算機網絡有機地結合在一起，從而大大簡化相關政府職能部門對園區的管理，同時帶給園區企業更強的競爭力。
一方面，對政府部門而言，通過CSMS平臺，海關和有關政府部門(如經貿委、外管局、稅務局、銀行等)可以隨時登陸到這個系統中，對星網工業園進行實時監督管理。實現了政府對企業的網絡化管理，減少了政府對企業行為的介入，提高了政府的辦事效率。對園區內企業來說。借助CSMS，進出口業務從紙面報關變為網上報關，不需申請進出口手冊，而生產計劃登記、報關、清關等工作都可以在網上完成，辦事手續從原來的11個減少到6個，大大提高了辦事效率，降低了成本：而且，園區內企業實現了信息共享，整條供應鏈的可視性大大增強，總庫存下降，供應鏈總體成本降低，競爭力提高。
另外，在信息系統的支持下，把所有的供應商經過供應鏈整合系統進行整合之后，把供應商全部都集成在一起，在統一品牌的領導下，采用自動補貨系統，供應商可以直接地了解到他的貨品目前在生產企業的庫存，可隨時跟據生產的情況進行補貨，整個流程變得更加透明。
不過，在談到如何保持最優庫存水平時，東莞諾基亞移動電話有限公司總經理蔡志強強調說: “對庫存來說，我們的目標是越低越好，但是也要保持一個合理的水平，諾基亞全球的目標都是要盡力降低庫存，為了能夠保證市場的需要。我們會和供應商共同確定一個合理的庫存水平，特別是對一些突發性的訂單，保持一定的庫存水平，才能保證生產的順利進行。供應商可以通過這個物流中心看到原材料，配件的庫存。”
據了解，東莞南信物流中心在星網工業園不足的基礎上又進行了一些改進，比如除了流程更加順暢了之外，還進行成本的進一步優化，在物流中心里面溫度控制要求要在正負22攝氏度之間，一年光電費就要一千多萬人民幣，后來設計方便把整個物流中心分為兩個倉，把那些需要恒溫的電子產品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲存，做到了科學、合理的成本控制。
從分銷到直供
約瑪•奧利拉說，“No China，no todays Nokia(沒有中國，就沒有今天的諾基亞)。”他說，中國既是世界工廠也是世界市場，去年年底，中國已成為全球最大手機出口國之一，其中1/3的貢獻就來自諾基亞。而先進供應鏈管理的思想下的成本控制，令諾基亞連續六年在全球移動終端市場一騎絕塵。
今年一季度，諾基亞的市場份額首次出現下滑。針對這種情況，在全球市場上，諾基亞從二季度開始針對某些產品有選擇性地采用了價格策略，有效地穩定了市場份額。而在中國市場上，諾基亞擁有3家全國經銷商、70多家省級分銷商以及其他省級直控分銷商，除了發揮這個多層次、多渠道的分銷體系的優勢之外，諾基亞地采用為零售終端直供產品來獲取利潤率。
諾基亞最早開始直供試驗是在2001年，當時諾基亞選擇了上海的潤光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，從2002年6月份開始，諾基亞就開始在全國大規模尋找省級代理商，此前它的產品一直依靠蜂星等6家全國總代理商進行銷售。
此后，諾基亞同國美簽訂了全國性的直供協議，而迪信通、蘇寧等也在同諾基亞談判，希望能夠實行全國性的產品直供。通過直供，迪信通等可以享受同蜂星等全國總代理商一樣的優惠政策，而直接從廠商手中提貨，繞開蜂星等代理商，也無形中增加了迪信通的利潤空間。同時也使得諾基亞對于終端市場的掌控能力大為增強，直供模式對諾基亞今年頭兩個季度的大規模降價攻勢起到了良好的配合作用。
業內人士分析認為，采取直供模式，從而令渠道更加扁平化一定程度上也可視為諾基亞高效的供應鏈管理思想的延伸，不過，直供其實是規模優勢的最佳體現，它對于零售終端的要求也比較高，從2003年到現在，諾基亞之所以在直供沒有大的突破，和目前國內手機零售商普遍小規模經營有關。
據了解，目前諾基亞正在進行第二輪的渠道改革計劃，而其核心內容是一種名為“省級直控分銷”的混合渠道模式，而目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。
據和諾基亞合作嘗試這種模式的廣州龍粵總經理陳松濤透露，在該模式下，龍粵將主要扮演物流和資金流平臺的角色，在和零售終端的接觸方面仍然由諾基亞自身全權負責，而諾基亞聯系好的客戶將通過龍粵組建的分銷平臺拿貨和結算。
據了解，目前諾基亞已經在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試，而這也將成為諾基亞下半年拓展三線城鎮市場，繼續擴展大規模降價優勢的主要策略。 |
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