王丹是三元營運中心的經理，從今年4月開始，每個清晨她都能在辦公桌上看到前一天的最新分銷情況報表，對各個庫區的銷售情況有了準確的了解之后，她就依據這些信息和客戶當天的訂貨情況，調整給生產廠家下的訂單。
雖然看起來現在每晚9點出貨似乎和之前沒什么分別，其實許多變化都是在潛移默化地進行著。新系統上線后公司的工作人員可以輕松地查詢訂單跟蹤，通過預計交貨表分析客戶需求對比也比以前方便多了。全新的信息系統已經讓三元管理者們號準了企業跳動的脈搏，而此時距三元新系統上線僅有一個多月。
道路曲折
三元是北京一家老牌牛奶生產企業，產品包括牛奶、酸奶、干酪等，多達150種。2007年3月28日，三元發布2006年年度報告，宣告2006年公司主營收入近10億元人民幣，利潤達到2.09億，公司已經走出了前幾年的發展困境。
上個世紀90年代末，三元開始了自己的信息化建設進程。首先從信息數據管理的角度開始，選擇了在此方向上具備一定優勢的利瑪軟件。“在很長一段時間內，利瑪系統在信息數據處理方面確實為我們的銷售業務做了的貢獻。”北京三元食品股份有限公司財務總監兼董事會秘書楊慶貴介紹。
對三元這樣的日配企業來說，節省時間、保證銷售品質是銷售的重中之重。從接受訂單到生產，再到最終出貨送達用戶，都必須在當天完成。客戶的訂單雪片一樣送到運營中心，隨后由客戶經理們下單到分銷系統中，生產者由于系統信息不能共享，就只能預估生產。當產品送到庫區之后，問題就會出現，當日生產的產品可能不能滿足訂單的要求，客戶們卻擠在大門口等待提貨。每當此時，只能依據客戶的重要程度和交情來供貨了。三元信息部經理陳燕勇為我們描繪了當時典型的運營場景。面對問題，建設順暢高效的物流體系，成為三元管理者對信息化系統的迫切要求之一。
王丹是三元營運中心的經理，如何預測掌握客戶每天的真實需求量，向生產廠家下訂單，如何做到既百分百地保證客戶需求，又使企業庫存接近于零，這些問題一直困擾著她。
三元的四個庫區各有一臺服務器，各類信息間細微的差異，都可能導致后期數據處理的繁雜程度增加。同時，這些產銷數據也并未與財務進行集成，不得不依靠專門的人統一四個庫區的數據，再由大家一起統計。這樣的報表出來之后，常常已是時過境遷，而根據這樣滯后的報表做出的分析，使三元在變化的市場面前反應能力明顯遲鈍。
王丹心目中理想的產品分銷模式，包括接受客戶訂單，結合對終端用戶的需求分析給生產廠下訂單，給物流下訂單，為生產廠提貨以及最后達到用戶的各環節。所有環節都應當通過數據分析在系統里有精準的反應和追溯性。同時，王丹心里也清楚，像三元這樣的日配企業，要實現這樣理想模式存在不小的難度。和其他同類企業相比，三元總計上千家的終端客戶，幾乎覆蓋了北京所有的大型商場和超市，再加上生產品種繁多，所有這些都對系統計算和配送速度提出了很高的要求。
面對市場的機遇，任何小小的失誤都可能付出不菲的代價。近幾年，乳制品市場由割據時代迅速轉換為兼并時代，蒙牛、伊利等新興乳業公司的崛起改變了市場格局。“三元在生產、銷售和管理層面進行戰略調整，舊的利瑪系統已經不能適應新的業務需求。”楊慶貴這樣評價。
柳暗花明
2005年10月，神州數碼易拓ERP系統在三元華冠生產廠正式上線，同時組建了一個10人左右的數據信息中心，專門負責包括采購、車間耗用、成品入庫等從定單到產品出庫的各個環節，將各種信息及時錄入、匯總，確保訂單響應時間在一天內完成，同時直接向財務部匯總報表。
“在沒有上新系統之前這是很難協調和完成的事。”帶領參觀三元華冠生產廠和華冠數據信息中心時，陳燕勇告訴。“而現在的系統可根據數據進行直接配貨，生產和銷售的信息溝通可以無縫銜接，生產廠可以即時了解訂貨的數量和品種，物流方面什么時間提貨，拿什么樣的貨，所有這些都可以信息共享，前端生產和后端物流都能有序進行。”現在，三元華冠生產廠日產量已達16噸，較之前成倍增長。
最后，輪到擁有話語權的消費者們用腳投票了，哪種產品最實惠這是促銷管理問題。乳業消費品的促銷每天都在發生，企業必須時刻了解贈品的流向和數量，才能花最少的錢達到最佳的效果。銷售經理需要盡快了解到前一天的促銷報表分析，了解競爭對手在做什么，通過分析來調整自己的促銷策略。
三元在促銷管理中實現了多種模式，如A贈A、A贈B+C、分量促銷、贈品隨貨同行、贈品后行等等，三元工作人員只需根據不同的促銷模式，輸入相應的條件要求，就可以使贈品量在系統里有準確的體現。通過信息系統的支撐，促銷品就可以準確的配送到批發、商超等各個渠道的終端網點，渠道也能更加切合實際地根據區域和主打產品的市場情況進行促銷活動。
陽光未來？
“誰都期望到達客戶手里的是自己最為得意的產品。”談及三元營運中心未來需要的IT技術支撐，王丹告訴，“我們考慮未來對產品進行條碼管理，讓產品從生產到入庫再到出庫所有信息都在條碼里有所反應，這樣我們的管理就更加精細了。”
同時，三元也希望將來信息系統可以幫助三元有效地規避風險，比如可以制定新的訂貨規則，使客戶按照產品的生產周期去訂貨。兩天生產周期的乳品，可以接受客戶提前兩天訂貨。“對客戶而言，提前訂貨可以百分之百地保證貨源；對于三元，這則意味著庫存管理的更加完善。”王丹表示。
作為三元財務總監的楊慶貴，還有另外一個擔心，上了ERP系統的三元，未來會不會因為對系統的過分依賴，造成某種程度的管理僵化？他向透露，自己已經建議在三元內部成立一個常設機構，指定專門的人員時刻關注資產和業務的變化，同時與神州數碼ERP的顧問保持一個暢通的聯系，應對隨時可能發生的變化。
態度決定一切，三元對于信息化的投入，也成為三元擺脫老國企形象的標志。自2004年底開始，開放的北京市場接納了來自不同地域的各種同類產品，消費者選擇多了，企業在市場的競爭也就更加激烈。市場的擴充變得異常艱難。2006年，伊利的主營業務已經達到163.39億元，緊隨其后的蒙牛乳業也達到162.46億元人民幣。和當年的后生、現在乳業世界的對手們相比，三元和他們顯然有一定的差距。如何站穩腳跟，為日后的反擊奠定基礎？三元的高層們在思考這個問題。而利用信息化提高效率、降低成本則是這些千頭萬緒中最重要的一步。現代市場，競爭也意味著進步！相信擁有堅定信念的三元，會在現代化管理系統的支持下更大的發展！ |
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