| 一直在跟大家談怎么賺錢，本文則變身為知心大叔跟大家談一下管理。遵循我一貫的寫作風(fēng)格，本文還是從“道”來起步：
√ 小公司不需要嚴(yán)格而復(fù)雜的所謂正規(guī)管理，管理的根本還是在人。
√ 管理不是列出條款，而是將制度執(zhí)行。
√ 無論如何，管理不能當(dāng)飯吃。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，先解決吃飯問題，再解決管理問題。
√ 管理不是企業(yè)活下來的關(guān)鍵，但是管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
然后，不得不說：管理這個(gè)詞是最令我頭痛的。在地方網(wǎng)站領(lǐng)域，我們傳授了方法，最終給我們造成障礙的不是流量，不是人才，而是管理。
以下是歷次行業(yè)會(huì)議、公司網(wǎng)站、微博和當(dāng)面交流的問題總結(jié)，我將問題按照創(chuàng)業(yè)階段的順序整理如下，同時(shí)為了便于理解我盡可能給每個(gè)原則或者建議配一個(gè)痛心疾首的例子。
1、如何篩選合作伙伴？
答：每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者都有梁山結(jié)義的情節(jié)，但是合伙創(chuàng)業(yè)就像結(jié)婚，絕不像大碗喝酒大塊吃肉那樣爽。選擇合作伙伴，應(yīng)該按照如下原則：
√ 互補(bǔ)性，性格、能力上互補(bǔ)，例如技術(shù)和銷售互補(bǔ)，發(fā)動(dòng)機(jī)和剎車互補(bǔ)。
例：當(dāng)躊躇滿志地建好網(wǎng)站并積累一定量流量的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)懂銷售的。而能夠銷售你的產(chǎn)品的人的工資根本不是你們能承受的。
√ 有價(jià)值，我們需要的是一個(gè)管用的伙伴，而不是一個(gè)吃閑飯的人。
例：業(yè)績逐步走上正軌，你發(fā)現(xiàn)早期窮困時(shí)候引進(jìn)的投資人比例過大，沒任何貢獻(xiàn)，卻分走很大比例的紅利。
√ 價(jià)值觀一致，大家要做的是同一件事。
例：你想靠本事站著掙錢，別人想靠關(guān)系跪著要錢，一拍兩散！
2、股權(quán)一般怎么分配？
答：最能決定配比的是每個(gè)人貢獻(xiàn)的價(jià)值。我們還是用問題來闡述什么是價(jià)值：
√ 核心資源或者核心技術(shù)的控制者應(yīng)占有大比例股份。
例：通過努力，你解決了技術(shù)、人員、資源等許許多多問題，最后你發(fā)現(xiàn)大股東不是你，而是出錢多的人。那筆錢其實(shí)很小，而你隨時(shí)可以被排擠。這個(gè)結(jié)局很容易預(yù)料：合作失敗，核心技術(shù)控制者另起爐灶。
√ 應(yīng)預(yù)留足夠的比例給主要貢獻(xiàn)者。
例：創(chuàng)始合伙人的貢獻(xiàn)值越來越低，后加入的合伙人貢獻(xiàn)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出，但是股權(quán)份額已經(jīng)很難調(diào)整了。
√ 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)員工應(yīng)獲得一定比例股份或期權(quán)。
例：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的骨干員工，忽然發(fā)現(xiàn)后加入的經(jīng)理人所得遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于自己，黯然離去。
3、到哪里去找人？
答：初創(chuàng)公司，尤其是地方網(wǎng)站領(lǐng)域的小公司，缺錢、沒名氣，招聘人員談何容易！就算招進(jìn)來了，人也很快會(huì)走。因此，“到哪里找人”其實(shí)是一個(gè)偽命題！所以，什么招聘奇招，什么挖人，都是無稽之談。
答案應(yīng)該是：初創(chuàng)企業(yè)需要解決的不是如何招聘，而是如何培養(yǎng)人，如何創(chuàng)造好的工作氛圍，如何用企業(yè)的進(jìn)步給員工以信心。兩個(gè)核心是：培訓(xùn)、氛圍。
事例：某大網(wǎng)站的代理商惡意挖人，一家地方門戶網(wǎng)站優(yōu)質(zhì)頻道的編輯被挖走，據(jù)說價(jià)碼是3倍！不到3個(gè)月，這位根本不會(huì)管理的編輯據(jù)說成為那邊的項(xiàng)目最高領(lǐng)導(dǎo)了。原來的同事大跌眼鏡，想去的再也不敢動(dòng)了！
4、人才從哪里來？
答：找人都難，找人才那是難上加難！可是，別人怎么做到的？
我們來分析一下我們的具體處境：
√ 我們這個(gè)領(lǐng)域的許多崗位，例如核心環(huán)節(jié)的社區(qū)編輯和營銷人員（注意：是媒體營銷而不是銷售）是市面上不可能有的。
√ 大家都沒有吸引人才加盟的品牌。
√ 大家都沒有吸引人才的薪資。
邏輯告訴我們，別人的人才來自自身的培訓(xùn)，并且是將原來看似很一般的人培養(yǎng)成人才。不外乎，選對人，選對方法，用足心思。
那么，人才的目標(biāo)是什么？我一再強(qiáng)調(diào)：三年帶出至少三名鐵桿的骨干。做到了公司就可以快速發(fā)展，沒做到，你難以快速發(fā)展。
5、團(tuán)隊(duì)如何分工？
答：初創(chuàng)公司的團(tuán)隊(duì)分工，應(yīng)該遵照如下原則：
√ 優(yōu)勢兵力投入當(dāng)前最重要業(yè)務(wù)中。
√ 輔助業(yè)務(wù)要盡可能節(jié)約成本。
√ 高難度且方法不明確的重要崗位，采取最小配置。
例如：早期地方網(wǎng)站應(yīng)將最大的人力投入社區(qū)運(yùn)營；技術(shù)等崗位能外包就外包降低成本；銷售崗位難度較大方法不明，應(yīng)該投入最精干的人，去探索方法。
6、如何布置工作？
答：應(yīng)遵照“最小化，可執(zhí)行”原則，嚴(yán)格包含四大要素：目標(biāo)是什么；要求是什么；獎(jiǎng)懲是什么；方法是什么。
例：員工離職率居高不下，分析原因，原來是領(lǐng)導(dǎo)在工作布置上放鴨子，沒方法，沒要求，員工不知所措。
布置工作是工作流程的第一步，連這個(gè)都做不好，流程分解無從下手。
7、如何進(jìn)行工作溝通？
答：我們需要解決的問題其實(shí)有2個(gè)：同事平等溝通和團(tuán)隊(duì)之間的溝通。其實(shí)工作溝通的基本原則跟上下級溝通是一樣的：目標(biāo)溝通，請記住：一定不要偏離目標(biāo)這個(gè)原則！目標(biāo)是什么：一、我們要達(dá)到什么結(jié)果？二、達(dá)到結(jié)果對我們大家有什么好處？三、我們大家具體需要做什么。
例：據(jù)說工作溝通的大敵是技術(shù)宅男和財(cái)務(wù)宅女，我們就以這兩類人的溝通方式來解析。
√ 技術(shù)男常常問內(nèi)容女：為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)功能，我有兩個(gè)辦法，其中之一是數(shù)據(jù)庫索引這么做，你怎么看？——問題在于，溝通是目標(biāo)溝通，不是方法溝通。內(nèi)容女的正確答案應(yīng)該是：具體細(xì)節(jié)我不太了解，我的需求是達(dá)到XXX結(jié)果，請幫我實(shí)現(xiàn)會(huì)議達(dá)成的結(jié)果就行。
√ 財(cái)務(wù)女常常對市場男說：工作申請不符合規(guī)定，請重做。——問題在于，堅(jiān)持原則沒錯(cuò)，做事的人卻只看到陰森森的條款，沒感受到條款對組織的價(jià)值。正確答案是：你看，你做錯(cuò)了流程，耽誤了業(yè)務(wù)，我來告訴你應(yīng)該如何如何辦才符合公司規(guī)定。
8、他們不聽我說的怎么辦？
答：這是一位可愛的站長一年前問我的問題。新晉領(lǐng)導(dǎo)需要知道管理不是位子而是責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)力不是權(quán)力而是權(quán)威。除了前面提到的如何布置任務(wù)、如何進(jìn)行工作溝通的基本技能以外，需要注意的有以下事項(xiàng)：
√ 你自己樹立的工作形象。
√ 要用不斷的正確決策樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
√ 要通過對下屬的工作指導(dǎo)提升領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
例：有人說，創(chuàng)業(yè)了，自由了，可以睡到自然醒了。你試試看，一位睡到自然醒的老板怎么解決上班打卡問題！別看別的老板來的晚，員工清楚人家在做什么。
9、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)？
答：激勵(lì)有效，但是激勵(lì)本質(zhì)上只是組織的興奮劑而已。可以用激勵(lì)治標(biāo)，不可以依靠激勵(lì)治本。營銷大師也不可能把你沒流量沒服務(wù)的網(wǎng)站賣出天價(jià)廣告額的！激勵(lì)不是越多越好，必須理解馬斯洛需求原理，金錢的激勵(lì)會(huì)有盡頭。激勵(lì)的原則：
√ 不要用單一金錢激勵(lì)。
√ 激勵(lì)必須說到做到。
√ 激勵(lì)不是大鍋飯，激勵(lì)要用在關(guān)鍵崗位。
√ 激勵(lì)是對人性的理解，要對不同人用不同激勵(lì)手段。
例：從激勵(lì)的角度看空降兵問題。某某說：誰誰一來就坐這個(gè)位子，我爭取了2年沒爭取到，我不干了。
10、要不要施行末位淘汰制？
答：末位淘汰制不要為淘汰而淘汰，末位淘汰制要遵循木桶原理。過去，大家認(rèn)為木桶原理僅僅適用于競爭。有一天，我恍然大悟，原來木桶原理更能決定內(nèi)部戰(zhàn)斗力！人性弱點(diǎn)使然！你的員工會(huì)說：XXX能力這么差，也能拿到這么多錢，我是不是也該偷懶？因此，傳說中的斯巴達(dá)人將孱弱的嬰兒淘汰從而強(qiáng)健了一個(gè)族群。
11、要不要開除員工？
答：我們應(yīng)該從兩個(gè)方面去權(quán)衡：一、你是否具備領(lǐng)導(dǎo)力去駕馭這個(gè)人？如果不是，請?jiān)O(shè)法留住此人并學(xué)會(huì)如何管理他（她）。二、這個(gè)人的存在是否損害了組織利益？如果是，立即動(dòng)手，組織的發(fā)展是很多人的飯碗，遠(yuǎn)比一個(gè)人的飯碗重要。
12、績效怎么做？
答：績效猶如辟邪劍法，揮劍自宮未必成功。并且，我見過業(yè)內(nèi)位居前三名的某個(gè)網(wǎng)站，編輯人員是沒有績效考核的。
我曾在文章中解析：必須是計(jì)劃、規(guī)范、績效三位一體才有作用。
13、如何建立企業(yè)文化？
答：小公司沒文化，不要以為貼在墻上一些花花綠綠的語錄就是文化，最根本的公司文化就是老板的行為。
例：一些成功學(xué)告訴管理者的方法：激發(fā)員工的熱情。于是管理者將精力完全放在激發(fā)熱情方面。可是未必會(huì)有效果！打雞血的方法適合于普通團(tuán)隊(duì)，不適合于團(tuán)隊(duì)的有經(jīng)驗(yàn)的管理者。我需要告訴管理者，你自己的行為才是關(guān)鍵。
來源：艾瑞網(wǎng) |
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