產品是最直接的公司與客戶與外部世界聯系的載體，就如同服飾之于人，于是，產品不同形式“梳妝打扮”下的，是企業不同的盈利模式。
“定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位”，里斯和特勞特在《定位》一書的引言中，就開宗明義地明確了他們說的“定位”到底是什么。
從本質上說，定位的目標并不是你的產品你的公司甚至你自己，而是通過你的產品你的公司傳達給你的目標客戶，簡單一句話，你要通過某種方法和手段，占領客戶的心智。產品不過是媒介和手段，就如同服飾除了保暖和遮羞的功能以外，還有一個重要的功能就是能夠讓別人清晰地識別你一樣。
產品是最直接的公司與客戶與外部世界聯系的載體，就如同服飾之于人，于是，產品不同形式“梳妝打扮”下的，是企業不同的盈利模式——
盈利模式之產品篇——
產品因方式而不同
先問一個問題：一個普普通通的玻璃瓶能賣多少錢?
5元?6元?——這瓶子的價值，無非是這瓶子的生產成本物流成本銷售成本等等成本的疊加，按馬克思的話來說，就是“凝結在產品中的勞動”。在成本已經不是問題的今天，當然也就不值幾個錢了。
再問一個問題：如果我在這個普普通通的玻璃瓶上貼上兩個字“勇氣”，那這個玻璃瓶又能賣多少錢呢?
接下來還要問一個問題：假如開那么一間100平米以上的店鋪，只賣這樣的空瓶子，而且店面還要開在租金高企的市中心，這樣的店能否賺錢?
我在講堂上每每提到這個案子，都會臺下引來一片搖頭否聲——這不是明擺著的嗎，就算你一個瓶子能賺2塊錢，就算你一個月的房租加上銷售人員的工資等等成本只有3萬元，那你每個月起碼要賣掉15000個瓶子才能保本，折合成每天起碼要賣掉500個，對于這樣普通的玻璃瓶而言，這是不可能的。
但這樣的事情卻實實在在地發生過——
故事發生在2007年5月的上海，中國首家“心靈超市”在上海繁華的淮海路新天地開業。超市擺放著16000個貼著標簽的空罐子、空瓶子、空紙盒，共有43個品種，除了“勇氣”、“信心”、“思考”之外，還有“讓你沒壓力”、“安心零食”、“沒有垃圾電郵”，以及“再生資源”、“空氣清新”等。超市的商品標價從10元至100元不等，門庭若市。
無獨有偶，同樣的“心靈商店”也出現在了北京鼓樓東大街一家商店的地下一層，共有3000多個空玻璃瓶近30個品種，如“勇氣”、“熱情與冷靜”、“每天給家人一個擁抱”、“天天都是星期天”、“遠離罰單”等。每只瓶子標價從人民幣15元到35元不等，其中價格最高的是“離開電腦”。
辦公司里的同事講給我這則新聞的時候，還問了我一句“你會去買嗎?”，我當時脫口而出“堅決不會”——5元6元制作精美的瓶子滿大街都是，何必要跑去花上50塊60塊去買那只是多了幾個字的瓶子。
同事的回答出我意料：“不要說得那么堅決嘛。我可以斷定你已經買過了。而且我可以斷定我們絕大多數人都已經買過了。”見我不服，同事問到“你過去是否在旅游景點等地方，買過刻著‘緣’啊‘福’啊的石頭之類東西?”
“那我當然買過啦”，我還是不明白這其中的聯系。“可那不就是一塊石頭嗎?!”見我似有所悟，同事進一步追問：“你要買的就是這塊石頭嗎?”
是啊，那不就是一塊石頭嗎?我要買的是這塊石頭，還是別的什么東西?即如此，石頭不過是載體，這載體換成了空瓶子空紙盒又有何妨呢?
我們再來看看記者對南北兩家“心靈超市”的現場報道——
“我想買兩瓶‘暫停’和一瓶‘睡滿8小時’”，25日上午11時35分，位于上海新天地北里的國內首家“心靈超市”剛開業5分鐘，就有生意上門，一位在附近上班的女白領付給收銀員60元后，拿著三個貼著標簽的空瓶子心滿意足地走了。——這上海《東方早報》記者的實地采訪;
“生意不錯，光圣誕節就賣出好幾十個，大家都樂意把這些瓶子包裝成禮物送人，‘安全感’更是頗受女孩的青睞”——這是北京的店主“兩個20歲出頭的小伙子”面對《北京晚報》記者所說的一番話。
原來，顧客不再是來購買產品，顧客是來尋找他們的利益，這利益除了瓶子能用來滿足喝水盛物等功能需求之外，還承載著很多很多情感性的訴求。
實際上，產品只是載體，只是撥動客戶某根心弦的手段。企業其實并不只是在銷售產品，企業其實是在通過產品來滿足目標顧客的需求。企業的天職并不是把產品越賣越便宜——這還奢談什么盈利——而是應該發現潛在需求創造更大價值，應該是努力去滿足更多、更貴的利益需求。
產品并不是首要的問題，目標客戶的需求才是首要的問題。同樣的技術同樣的能力，根據目標客戶的不同需求，便可以有不同產品的形式，也就有了不同的盈利模式——
比如有一家計量公司，其產品是提供各種檢測設備的調試和校準服務，一個看似很窄的領域吧，全國計量最高等級(一級)的單位有十幾家。
最通常的盈利模式，就是以獨立第三方的角色，為客戶提供所購買的檢測設備的調試和校準等技術服務。因為擁有最高資質等級，畢竟全國有那么多科研院所和各類產品質檢部門，維持企業生存的業務量似乎不愁，但畢竟還有十幾家的同類，差異化并不明顯且收益不大，而且這種很有些守株待兔單一服務的業務模式，發展空間也在哪里呢?
留住一個老客戶畢竟要比開發一個新客戶容易得多，必須想方設法地留住老客戶(諸如會員卡、抵用券之類)，使之產生重復消費，這是很多老板們慣用的手段。這家計量公司也不例外，因為很多檢測設備并不只是一次性校準后就可以一勞永逸了，還需要定期地進行校準和調試，于是公司就成了能夠提供的長期技術服務的檢測設備維護商，客戶也就可以有長期穩定的增長。
進一步衍生的利潤增長點是產品代理——公司的強項恰恰就是對各類檢測設備的把握，接觸的又是對各類檢測設備有明確需求的客戶，何不就是做些貿易，還可以通過批量的團購，獲得可觀的貿易差價收益。
由此可以發現，客戶的最終需求并不是檢測設備的校準調試，而是經過校準調試的可以馬上使用的檢測設備，甚至是獲得產品是否合格的信息，何不按照客戶的最終需求，把檢測設備的選型、采購、安裝、調試等等“一攬子”整體外包下來，最終為客戶提供一個完整的檢測系統，于是公司就成了檢測設備的整體解決方案提供商;甚至還可以融資租賃等等辦法，自建和維護檢測設備硬件系統，為客戶直接提供產品的檢測，成為各類產品檢測服務供應商……
圍繞客戶的最終需求打開視角，忽然發現在產品的各種表現形式下面，隱藏著諸多可以發掘的盈利模式。
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來源：網絡
