很多人都知道蘋果公司近幾年在iPod上的巨大成功，但他們卻不知道，蘋果并非第一家把數字音樂播放器推向市場的公司。早在1998年和2000年就有兩家公司分別推出了性能優良可隨身攜帶的MP3，但它們都沒有成功。為什么iPod能后來居上?作者在本文的開篇指出了其中的原因：蘋果公司不僅僅采用了新技術，而且把新技術與卓越的商業模式結合了起來。蘋果公司真正的創新是讓數字音樂下載變得簡單便捷，它集硬件、軟件和服務于一體，為客戶提供了前所未有的便利。
商業模式創新可以改變整個行業格局，讓價值數十億美元的市場重新洗牌，然而，在老牌企業中，像蘋果公司一樣進行商業模式創新的卻是鳳毛麟角。作者認為，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要，真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。在本文中，作者從商業模式的定義出發，講述了打造一個新商業模式的關鍵內容。
商業模式的定義
商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張，贏利模式，關鍵資源，關鍵流程。這四個要素相互作用時能夠創造價值并傳遞價值，其中最重要的是創造價值。這一框架的力量蘊藏于各部分之間復雜的互依關系。四個要素中的任何一個發生重大變化，都會對其他部分和整體產生影響。
如何打造卓越模式? 作者從商業模式的四個構成要素出發，給出了這個問題的答案。文中分別以印度的塔塔汽車公司(Tata Motors)、為建筑業制造高端電動工具的喜利得公司(Hilti)等組織為例，進行了詳細分析。比如，在制定客戶價值主張這一點上，作者講述了喜利得公司的做法——在新的行業競爭形式下，該公司重新審視了許多現有客戶真正要做的工作，這讓它認識到，盡量提高工具的使用效率是讓客戶滿意的關鍵。于是，喜利得公司制定了新的價值主張：為客戶管理工具庫存，在最佳時間提供最佳工具，并提供快捷的工具維修、替換和升級服務。
何時需要新模式? 作者認為，老牌公司不應輕易進行商業模式創新。事實上，這些公司經常能夠創造顛覆性業務或是新市場，卻無需對現有商業模式進行根本性改變。比如寶潔公司(P&G)，它通過Swiffer牌拖把和撣塵用具以及Febreze牌空氣清新劑等產品，開拓了一個又一個“顛覆性市場創新”的市場。而Swiffer和Febreze這兩個創新品牌的產品，都是基于寶潔公司已有的商業模式和在家庭清潔常用品上的主導地位開發出來的。
那么，何時需要新的商業模式呢?簡單的答案就是“當現有商業模式的四個要素全都需要進行重大改變的時候”。可是，實際情況未必總是如此簡單，這就需要管理者發揮自己的判斷力了。不過，作者仍觀察總結了通常需要改變商業模式的五種主要情況，并同時指出，除非企業對成功利用這五類時機重塑商業模式有很大的把握，否則不應強趁時機。
最后，作者講述了道康寧公司新老業務模式并存的做法，并告誡公司，在確實需要進行商業模式創新的時候，并非僅僅推出適當的模式就萬事大吉了，還要確保原有業務不要阻礙新模式的價值創造和茁壯發展。
來源：商業評論網
