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2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎環球基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務。
京東商城期望通過“直接控制物流環節”來提高服務能力、降低服務成本。但這一模式的必然后果是，以“輕資產”著稱的電子商務行業，將背上越來越重的物流資產負擔：以往，B2C模式下的周轉速度一般在2倍的水平，國際大型物流企業的周轉速度在1.4倍，國內則普遍不到1倍，而經營倉儲中心的物流地產公司則僅為0.1倍。
因此，垂直一體化必然會導致周轉速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當當網上市前，十年間總計募集了3億元，資產周轉速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當前已經募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產周轉的壓力更大。而且，以當前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預計兩年后公司將再次面臨物流發展的瓶頸。
總之，自建全套物流體系的“垂直一體化”模式，將徹底改變電子商務公司的“輕資產”模式。以現金高周轉著稱的電子商務公司，最終會發現越來越多的資金被沉淀在固定資產上。
卓越的物流模式：仍是重資產模式
卓越網自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區物流隊伍，而將非核心區物流外包。
截至2009年底，卓越已經在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發的(見后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀卓越快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。
從本質上說，卓越模式仍是一種“重資產模式”。
當當的模式：可以說是輕資產了，但品質可能失控
與京東商城和卓越都不同，當當選擇了“自建物流中心，但配送環節全外包”模式。
通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。
在配送環節，當當與國內104家“第三方物流企業”建立了合作關系，由它們到當當的物流中心取貨外送。為了控制服務品質，當當通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。
相比于京東商城和卓越網，當當的模式是一種更輕資產的物流模式。
這里的“輕資產”包括：借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補規模化之前的運營虧損)。
但“輕資產”模式的風險是，面對國內“碎片”的物流行業，可能會出現物流品質失控的風險。
阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘寶網，一直是以交易平臺的身份參與電子商務運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規模的擴大和淘寶商城的發展，物流瓶頸日益顯現。
2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。
顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來培植大型物流公司，在提高整體服務品質的同時建立自己的物流優勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。
所謂“云物流”，本質上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發貨信息匯總起來，并對訂單信息進行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。
阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業的整合。
如果這一模式真的能夠實現，那顯然是一個“輕資產”擴張的典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調配問題，而不能改變行業集中度低的根本問題。
要提高行業服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發揮規模效應。
出路：電子商務企業與物流地產企業對接
卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經驗，成為最早在國內拓展物流中心的電子商務企業。
2006年卓越進駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設施，作為其華東配送中心。
單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區的合理規劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業的普遍水平。
此次合作的成功，奠定了日后雙方聯盟的基礎，卓越先后進駐了普洛斯位于通州、成都、沈陽的物流園。
顯然，普洛斯找到了一個快速成長的長期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產與電子商務的對接，成為未來行業發展的主導趨勢。
電子商務企業與物流地產企業的雙贏
其實，電子商務企業與物流地產企業之間，具有天然的雙贏平臺。
一方面，對于物流地產企業來說，電子商務企業是其長期中最重要的租戶之一。與一般制造企業相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務企業的服務半徑不斷擴大，相應要求物流中心不斷拓展，從而成為少數能跟隨物流地產企業進行地域拓展和規模成長的租戶。
而電子商務企業作為海量訂單的創造者，它的進駐具有顯著的“外部效應”。海量的訂單牽動著整個物流產業鏈，伴隨電子商務企業的進駐，物流企業和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內設施。
另一方面，對于電子商務企業來說，物流地產企業也為其提供了增值。
首先，對于主力租戶，物流地產企業通常采取“定制開發方案”。即為電子商務企業量身定制物流設施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。
而物流地產企業在交通樞紐處的物流園網，以多中心方式縮短了電子商務企業的運輸半徑，加速了存貨周轉，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務企業最主要的資產，在供應商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產的方式實現快速擴張。
總之，物流地產企業的專業化解決方案和交通樞紐處的成片土地，將為電子商務企業提供價值。
電子商務與物流地產的合作空間：新增業務
目前，各大電子商務企業均已建立自己的物流倉儲中心，已經在建的物流中心基本能滿足當前業務需求。
但由于電子商務產業處于高速增長階段，預期行業整體增速將達到48%，B2C將高達93%，龍頭企業增長速度更快。因此，新增業務的物流需求空間很大。
尤其是，B2C企業的“產品線拓展”和“第三方代理”，將對現有物流設施提出革命性的挑戰。
今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產品的比重已上升到70%。
被稱為“中國亞馬遜”的當當，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產品目錄。2010年前九個月，當當其他產品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。
產品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰。與原來整齊劃一的同質產品相比，不同形狀、不同質地、不同保質期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。
除了產品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰。目前，亞馬遜銷售的產品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數量已達190萬個。
在中國，當當網目前銷售的46萬種非媒體產品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網絡銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。
當B2C模式開始代理第三方產品時，它與C2C模式的最大區別，就在于能否通過物流環節控制發貨商品的品質。因此，如何用便利的物流設施，吸引第三方賣家使用電子商務平臺的訂單執行服務，就顯得至關重要了!
總之，無論是產品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務企業來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰。
針對這個新增的業務空間，添加物流地產的“輔助線”，將有助于電子商務企業解題物流瓶頸。
結論：虛擬網絡+實體網絡，實現規模效應
電子商務企業構建了一個虛擬的網絡銷售平臺，但這張網要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網。
虛擬網聚合了海量訂單需求，而實體網則通過物流半徑的分解，在每個區域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網的融合來實現規模效應。
現金流模式上的缺陷，阻礙了中國第三方物流、電子商務以及物流地產的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業整合的起點。
“第三方物流企業”的“現金流模式”存在重大缺陷，先要以現款和擔任物流實體運輸工作的相關主體(如送貨車輛和人員)進行結算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務企業和跨國公司等)進行結算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業整合，來提升行業集中度。
產業整合的現實就在我們面前：通過戰略聯盟，培養行業內優秀的第三方物流企業;通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業與電子商務企業之間的應收賬款結算和回收速度。有了從事第三方物流的巨頭企業，成熟專業的物流地產商也會隨之誕生。
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