世界最著名的電子商務企業—亞馬遜是怎么盈利的?原來它用五年時間，將物流成本降低了近一半!同時利用這種物流成本優勢，以減免運費的方式，打擊競爭對手，擴大銷售額和市場份額，以發揮規模效應，從而進一步降低物流成本。相比之下，中國的電子商務企業，在降低物流成本問題上，尚未找到適合的模式。電子商務企業用虛擬的網絡店面代替了實體店面，雖然節約了店面租金，卻增加了物流成本。
“物流執行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發貨和退換貨等成本)已成為電子商務企業除銷貨成本外的最大支出。以當當網為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業務收益后)凈利潤率僅為1%。
而亞馬遜在上世紀90年代，“物流執行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。
由此可見，物流成本的降低對電子商務企業非常關鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關鍵因素也是物流成本的降低。
我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發貨及支付系統成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。
另外從利潤數據來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現盈利，這期間，“產品目錄的成熟和規模效應”及“運輸成本的下降”分別貢獻了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執行成本”的下降，也貢獻了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產攤銷和重組成本等非經營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業利潤率從-30%上升到0%。
因此，從經營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。
我們看到，對于多數電子商務企業來說，物流仍是一項成本和規模發展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環節的企業來說，卻是一項核心競爭能力。
比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務，以及折扣價的次日送達服務。
據亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導致公司2005年第四季度沒能達到利潤目標，并使業績公布當天的股價暴跌10%。當時，很多投資人質疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。
但是，市場份額的增長和銷售規模的擴張，降低了訂單執行的固定成本;而其他業務的開展，則彌補了凈物流成本的上升。
亞馬遜的物流模式：超大物流中心
亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務行業的經典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?
與國內企業深度介入物流運輸環節不同，亞馬遜的配送環節全部外包。美國境內部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯邦快遞等。
亞馬遜如何加強對物流環節的掌控呢?
答案就是大規模建設“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達到53萬平米。
上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發貨、倉儲周轉服務外，也為亞馬遜網站上代銷的第三方賣家提供物流服務。
無論是個人賣家還是中小企業，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當于每立方米每月人民幣106元)。
客戶下單后，亞馬遜的員工就會負責訂單處理、包裝、發貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執行費。
目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統配送的貨物達100多萬種。
通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規模化物流企業，以發揮統籌配送的規模效應。
規模化的平臺也為現代科技的應用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進一步優化物流體系，降低物流成本。
亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業集中度
亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業，發揮規模效應。
在國內，由于尚不具備UPS、聯邦快遞這類真正具有規模優勢的現代物流企業，因此，許多電子商務公司選擇了“自建物流隊伍”。
但從國際物流行業的發展趨勢看，“規模化”和“專業化”是行業發展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產”的壓力，而且較長時期內物流成本也難以對抗專業化的物流公司。
所以，電子商務公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規模化的物流中心，聚合海量貨物，進而培植規模化的物流企業，最終，通過規模效應的發揮降低物流成本。
實際上，聯合利華、寶潔等大型制造企業以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業企業的發展，已經推動了物流行業集中度的快速提升，包括物流中心的規模化和物流企業的規模化。
有了規模化的物流中心，才能培植規模化的物流企業，物流業集中度的提高是電子商務平臺發展的基礎。
國內現有模式未能突破物流困境
國內電子商務成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現，低集中度、非標準化的物流業，拖累了電子商務的整體發展。
國內“碎片”的物流行業
目前，電子商務物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占據了近一半的市場份額。
但實際運營中，由于訂單分散，為節約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業真實集中度較低，現代物流技術的應用空間小。
而低成本勞動力競爭的結果是，目前針對網絡購物的投訴中，80%都是針對快遞環節的。
目前，國內網絡購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網站代銷的第三方商品的賣家規模也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,評論)的B2B模式則主要是為中小企業服務。
這就使得電子商務行業整體物流需求很大，但單一訂單規模小，且地域分散，難以發揮規模經濟效應。
我們將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導致了“碎片供給”，即提供產品或服務的企業數量眾多，規模小，競爭激烈。“碎片供給”的結果，通常是行業整體激烈的價格戰。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務品質的下降為代價的。
面對物流領域的“碎片”現狀，國內電子商務公司出現了“做不做物流之爭”。
京東商城的模式：把輕資產變成了重資產
目前，國內銷售額排名第一的B2C網站京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。
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